Le pilotage de la performance : priorité des DAF pour 2020

Cette thématique s’inscrit parfaitement dans les enjeux des entreprises autour de l’innovation technologique. Aujourd’hui, les directions financières se trouvent dans l’obligation de donner une visibilité sur la pérennité de la santé financière auprès de la direction générale. Une étude menée par PwC nous indique que les directeurs financiers sont plutôt optimistes quant à la rentabilité de l’année 2020. Bien que ces derniers soient conscients du nombre de défis à relever, le pilotage de la performance reste le cœur de leurs préoccupations et un défi permanent.

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Pourquoi le pilotage de la performance est-il une priorité des DAF ?

Même si d’importants investissements sur le pilotage de la performance ont déjà été engagés en 2019, ces derniers vont se poursuivre en 2020. En effet, dans un environnement toujours plus complexe et incertain, piloter la performance reste le coeur de métier du DAF et son amélioration un défi permanent.

Pour anticiper et faciliter la prise de décision, les indicateurs de performance sont indispensables et doivent apporter du concret. Ce qui signifie pour la fonction finance, l’obtention d’analyses de rentabilité précises, rapides, et flexibles. Le pilotage de la performance excelle donc grâce aux nouvelles technologies à travers des systèmes ouverts et optimisés qui permettent de gagner en agilité et en souplesse. Les DAF peuvent ainsi mieux suivre et équilibrer les coûts et les dépenses en bénéficiant d’une fiabilité incontestable des informations.

L’avantage d’une gestion du cash dynamique et positive

Les priorités incombant à la fonction financière sont indispensables pour faire accroître la compétitivité de l’entreprise. C’est pourquoi le pilotage des indicateurs de performance est indissociable de la gestion du cash. En effet, la gestion de la trésorerie fait l’objet d’une communication et d’un suivi minutieux pour mieux maîtriser les risques.

Pour cela, les directeurs financiers exploitent des outils mis en place grâce à la transformation digitale pour sensibiliser l’équipe dirigeante à la culture du « cash ». Ces outils permettent d’identifier les besoins présents et futurs, de mener une gestion efficiente et habile de la trésorerie et de renforcer la fiabilité des prévisions. Cette gestion du cash plus adaptée offre un pilotage des indicateurs au plus proche de la réalité économique de l’entreprise à court et moyen terme

La gestion des talents, un point crucial et récurrent

La question du développement des compétences est inévitable pour répondre aux besoins de la transformation digitale. En matière de pilotage de la performance et de stratégie de croissance, les DAF sont conscients qu’il faut faire évoluer les compétences techniques des équipes par rapport aux nouveaux outils de travail. En ce sens, il est aussi question d’attirer de nouveaux talents, des profils polyvalents capables de gérer aussi bien des sujets d’innovation technologique que des questions transverses.

Pour attirer ces talents, les directions financières optent pour des modes de fonctionnement qui plaisent de plus en plus, au-delà de la rémunération salariale. Connectés et plus attentifs aux conditions de travail, les nouveaux talents se montrent plus sensibles à l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, au télétravail, etc. Ainsi, le recrutement de nouvelles compétences oblige la direction financière à repenser et renouveler le mode de travail appliqué dans l’entreprise

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