Aligner RH et Finance : la clé d’un pilotage efficace du contrôle de la gestion sociale

La masse salariale représente bien souvent le premier poste de dépense pour une entreprise. Pourtant, le contrôle de gestion sociale qui y est associé, à la croisée des chemins entre les Directions des Ressources Humaines et de la Finance.

Face aux transformations rapides du monde du travail, à l’évolution de plus en plus rapide des compétences et aux nouvelles ruptures technologiques comme l’intelligence artificielle, une gestion statique et cloisonnée n’est plus suffisante.

Dès lors, comment transformer cette apparente contrainte en un véritable levier de performance et d’agilité pour votre entreprise ?

François BOUCHERY, Directeur de la division RH chez SQORUS, et Nicolas CUESTA, Manager EPM chez Smarthys, nous dévoile leur stratégie qui réside dans une approche collaborative, décloisonnée et outillée.

Gouvernance et collaboration : le prérequis du succès

Cette situation engendre des difficultés concrètes : données dispersées entre de multiples outils (SIRH, paie, finance), absence de référentiel unique.

L’enjeu principal est donc de mettre en place une gouvernance claire et partagée. Cela passe par la définition d’un lexique commun, il existe par exemple de multiples manières de calculer un ETP (Équivalent Temps Plein)  et par une collaboration renforcée.

La mise en place d’un outil de pilotage devient alors un puissant levier pour réaligner les équipes, harmoniser les processus et garantir la cohérence des analyses. Il s’agit moins d’une transformation technologique que d’une évolution des modes de collaboration, avec un impact direct sur la performance globale de l’entreprise.

Les piliers d’un contrôle de gestion sociale efficace

Une fois le principe de collaboration établie, comment transformer concrètement le contrôle de gestion sociale en outil stratégique ? Il faut pour cela s’attaquer aux « pain points » récurrents et changer de perspective en s’appuyant sur des bases solides.

1. De la donnée fiable à la bonne décision

Pour dépasser ce stade, la mise en place d’un Socle RH (Core HR) est fondamentale. Il permet de centraliser l’information et d’assurer sa qualité au sein d’un référentiel unique.

C’est sur cette base de données saine et à jour que les outils d’Enterprise Performance Management (EPM) sont les plus pertinents. L’ajout d’une solution EPM connectée nativement au Socle RH permet de passer d’une logique de reporting a posteriori, qui ne fait que constater les écarts, à un pilotage proactif et prospectif aligné sur les données opérationnelles en temps réel.

Vous pouvez alors développer des scénarios dynamiques pour mesurer précisément l’impact d’un plan de recrutement, d’une revalorisation collective, de l’inflation ou d’un plan de départs. L’entreprise gagne en agilité et peut anticiper les impacts réglementaires, fiscaux et sociaux avant qu’ils ne deviennent des contraintes subies.

2. La dualité « Qui » vs « Combien »

• Le quantitatif (le « Qui ») : piloté par les RH, il s’agit des effectifs, des ETP, des statuts et des compétences. Cet axe permet non seulement d’anticiper les postes vacants et les fins de contrat, mais aussi de mener une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Quels sont les métiers en tension ? De quelles compétences aurons-nous besoin demain ? La mobilité interne peut-elle combler certains besoins ?

• Le financier (le « Combien ») : piloté par la Finance, il correspond aux coûts directs et indirects de ces effectifs (rémunération fixe, variable, primes, charges sociales, frais de formation, coûts de recrutement…). Cet axe permet d’évaluer le poids financier de la structure humaine et d’analyser des clés comme l’effet Noria (impact financier du remplacement d’un salarié expérimenté par un junior, souvent moins rémunéré) ou l’effet de GVT (Glissement Vieillissement Technicité) qui explique l’augmentation naturelle de la masse salariale à effectif constant.

Ces deux dimensions sont indissociables. Des effectifs stables peuvent masquer une masse salariale croissante. À l’inverse, une réorganisation peut réduire les effectifs tout en augmentant les coûts si elle nécessite le recrutement de profils experts très recherchés.

3. Le Capacity Planning

Le « Capacity Planning » est le concept qui fait le lien entre la gestion opérationnelle des RH et la stratégie globale de l’entreprise.

Son objectif est simple : anticiper et planifier les ressources (humaines, mais aussi matérielles et financières) nécessaires pour répondre à la charge de travail attendu et, in fine, atteindre les objectifs business. Il ne s’agit plus seulement de « remplir des cases », mais de s’assurer que l’entreprise a la capacité de livrer ses projets, de satisfaire ses clients ou de conquérir de nouveaux marchés.

En mettant en cohérence la demande (les projets, le carnet de commandes, l’activité prévisionnelle) et la capacité (les effectifs et compétences disponibles), le Capacity Planning permet une maîtrise fine du contrôle de gestion sociale. Il aide à anticiper les impacts financiers des plans de recrutement, à piloter le mix contractuel (internes, externes, freelances) et à intégrer les effets de prix (augmentations) et de volume (embauches). C’est le langage commun qui fournit un cadre de dialogue factuel et constructif entre RH, Finance et opérationnels, permettant de prendre des décisions véritablement alignées sur la stratégie.

La stratégie de la double expertise

Chez SQORUS, forts de notre double expertise métier RH et EPM, nous accompagnons les entreprises sur tous les sujets du contrôle de gestion sociale.

Nos équipes interviennent dès la phase de cadrage du besoin pour définir les objectifs et le périmètre. Cette compréhension fine des enjeux est essentielle et nous guide à chaque étape. Nous prenons ensuite en charge l’implémentation de la solution, le pilotage du projet et l’assistance post déploiement.

Cet accompagnement de bout en bout favorise les échanges et la flexibilité, garantissant que l’outil déployé soit non seulement performant, mais aussi parfaitement aligné sur vos réalités opérationnelles.