En bref
Déployer le module de recrutement d’Oracle HCM Cloud ne s’improvise pas. Audrey CORBELLINI et Grégory VIGNE, consultant·es seniors chez SQORUS, partagent 6 conseils clés pour réussir son implémentation : cadrer rigoureusement les processus RH, privilégier le paramétrage natif plutôt que les développements spécifiques, anticiper la qualité des données et les enjeux RGPD, mobiliser les bons profils dès le démarrage, figer le périmètre du projet et, enfin, intégrer la conduite du changement le plus tôt possible. Un guide pratique pour aborder sereinement votre projet SIRH.
Si le module de recrutement d’Oracle HCM Cloud offre un moteur puissant pour structurer vos embauches, son déploiement est loin d’être une simple formalité informatique. En réalité, la réussite d’un tel projet ne se joue pas uniquement lors de la configuration technique, mais bien en amont, lors de l’indispensable phase de cadrage.
Audrey Corbellini et Grégory Vigne, consultants seniors chez SQORUS, partagent leurs recommandations pour aborder sereinement la préparation et le déploiement du module recrutement d’Oracle HCM Cloud.
Quels sont les prérequis organisationnels pour réussir l’implémentation du module recrutement sur Oracle HCM Cloud ?
La réussite de l’intégration d’un nouvel outil dépend d’abord de la maturité et de la clarté des processus RH existants.
Avant même de parler technique, une phase de cadrage rigoureuse est indispensable pour savoir d’où l’on part et où l’on souhaite aller. Il s’agit notamment de réaliser des études d’écarts (gap analysis) entre vos méthodes actuelles et les standards proposés par la solution. Pour y parvenir, il est nécessaire de définir un « Core Model » en harmonisant les processus de recrutement entre les différentes entités (ou les différents pays) avant de vouloir les digitaliser.
Dans cette démarche structurante, les contraintes légales, qui par nature ne sont pas modifiables, doivent toujours être priorisées et primer sur les simples habitudes de travail ou les préférences locales.
Audrey CORBELLINI
Consultante Senior fonctionnelle SIRH
Au-delà des processus, un bon cadrage constitue la toute première couche de l’accompagnement au changement. C’est l’occasion de présenter l’outil en douceur et de familiariser les métiers avec de nouvelles notions, ce qui permet au projet d’évoluer beaucoup plus facilement par la suite
Comment trouver le bon équilibre entre le standard et la demande de paramétrages spécifiques ?
Face à un nouvel outil, les utilisateurs ont naturellement tendance à vouloir reproduire leurs anciens processus. Mais vouloir coller aux habitudes est un piège coûteux car il faut multiplier les développements spécifiques pour faire du sur-mesure. Qui plus est, la solution d’Oracle évolue avec des montées de version trimestrielles : un système trop personnalisé apporte davantage de maintenance après le projet et perdrait les bénéfices des nouvelles fonctionnalités de l’outil proposées lors des mises à jour.
Ainsi, plutôt que d’imposer des modifications complexes à la solution, il est souvent préférable d’étudier toutes les possibilités de l’outil en adaptant ses propres méthodes grâce au paramétrage natif. Il est donc essentiel de hiérarchiser les demandes en s’assurant que toutes les spécificités réclamées par le métier soient challengées et priorisées avant d’être acceptées.
Gregory VIGNE
Consultant Senior SIRH
C’est précisément sur ce point que l’expertise de la solution fait la différence. En plein atelier, face à une demande très spécifique du métier, un consultant AMOA doit être capable de rebondir immédiatement avec une idée de contournement natif. L’objectif est de rassurer l’utilisateur en lui prouvant qu’on peut traiter son besoin tout aussi efficacement, sans créer de développements complexes.
Quelles sont vos recommandations pour anticiper et sécuriser le chantier technique et la qualité des données ?
La donnée est le nerf de la guerre d’un projet SIRH, et ce chantier est presque systématiquement sous-estimé par les entreprises. Il est très rare de démarrer d’une page blanche, il faut donc gérer un héritage informatique (legacy) qui nécessite une véritable stratégie de migration et de nettoyage.
Cette stratégie implique notamment de gérer avec prudence la transition des postes en cours de recrutement. Il faut décider très tôt si l’on maintient les offres actives dans l’ancien système ou si l’on bascule tout dans le nouveau, l’objectif étant d’éviter à tout prix de faire vivre deux processus en parallèle.
De plus, migrer des données de candidats d’un système à un autre exige une attention toute particulière au RGPD, car cela implique souvent de recueillir de nouvelles autorisations et de respecter des considérations de conformité strictes qu’il est impératif d’anticiper.
“Le passage à un nouvel outil est l’occasion idéale pour faire un maximum de nettoyage. Lors des ateliers, on s’aperçoit souvent qu’il y a des données dont personne ne connaît l’utilité. Il faut identifier les données clés et abandonner celles qui ne sont plus pertinentes.”
Quels sont les profils indispensables à mobiliser dès la phase de préparation ?
Un projet de cette envergure ne repose pas uniquement sur les épaules de l’intégrateur. L’entreprise cliente doit mobiliser une équipe pluridisciplinaire capable de prendre des décisions fermes, allant d’un chef de projet dédié à la direction informatique (IT) pour les interfaces, en passant par les recruteurs et potentiellement l’équipe marque employeur pour le site carrière.
Au sein de cette équipe, un profil clé est souvent négligé : l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA). Véritable traducteur entre l’outil et les besoins du métier, son rôle doit être correctement dimensionné. Il doit en outre parfaitement maîtriser Oracle HCM Cloud pour challenger le métier efficacement.
En parallèle, le rôle du chef de projet (ou du Product Owner) est central. Ce dernier doit faire preuve de leadership pour éviter la création d’une base coûteuse en maintenance et protéger farouchement le périmètre du projet face aux demandes métiers..
“Avoir un Product Owner chez le client est un véritable atout. En atelier, face aux utilisateurs qui regrettent l’ancien système, c’est lui qui va défendre la nouvelle solution, rassurer les équipes et démontrer que le nouvel outil propose des approches souvent bien meilleures.”
Quelle est l’erreur la plus fréquente lors de la préparation, et comment l’éviter ?
Outre la sous-estimation chronique de la charge de travail allouée au projet, le principal écueil réside dans un cadrage trop superficiel. Un périmètre d’intervention mal défini en amont laisse inévitablement la porte ouverte à d’innombrables demandes de dernière minute pendant l’implémentation.
Cela se traduit par des dérives budgétaires, des retards de planning et des tensions internes.
Pour s’en prémunir, il est important de figer le périmètre en définissant clairement ce qui fait partie du projet initial et ce qui sera traité ultérieurement lors de la phase d’exploitation courante. Cette rigueur passe par l’instauration d’une gouvernance stricte, capable de conserver une traçabilité minutieuse de toutes les décisions prises afin d’éviter les constants retours en arrière qui pénalisent le déploiement.
“L’erreur classique est de ne pas avoir travaillé suffisamment les données et l’harmonisation avant de démarrer. Le moment de l’implémentation n’est plus le moment pour se laisser envahir par des réflexions sur les données et l’harmonisation, cela met le projet en péril”
Conseil d’experts : anticiper de la conduite du changement
Même avec le meilleur cadrage et une technique irréprochable, l’adoption de l’outil par les utilisateurs finaux reste le juge de paix. La résistance au changement est naturelle : certains préféreront toujours conserver leurs vieux fichiers Excel par habitude. Ce blocage persiste parfois même lorsqu’il est concrètement prouvé que le nouvel outil, en automatisant les processus, leur ferait gagner un temps précieux au quotidien. C’est pourquoi l’anticipation des réticences et un véritable accompagnement humain, axé sur la démonstration des bénéfices terrain, sont indissociables de la réussite globale du projet.
“Il ne faut pas sous-estimer le pouvoir du change management. S’il n’y a pas moyen de répondre techniquement à un sujet spécifique en restant dans le standard, il va falloir changer les habitudes. Et cet accompagnement au changement doit commencer le plus tôt possible dans le projet.”
Diagnostic : mesurez le niveau de résistance au changement
Vous pilotez un projet de transformation ? Avant d’accélérer, il est essentiel d’identifier précisément où se concentrent les freins et d’adapter vos actions à chaque étape clé.
