Quels sont les grands défis des responsables financiers aujourd’hui ?

Il y a quelques années encore, les principales préoccupations des responsables financiers d’une entreprise étaient centrées sur la réglementation applicable à leur activité, l’irrégularité des marchés et le recrutement de personnes aux compétences adaptées.

La mission des directeurs financiers est en train d’évoluer rapidement avec la digitalisation de l’entreprise. Il ne s’agit plus uniquement de déployer de nouveaux outils comptables et financier, mais de mettre en place une profonde transformation organisationnelle. Les principaux défis sont désormais également liés à des problématiques internes à l’entreprise.

Les directeurs financiers vont être de plus en plus impliqués dans la prise de décisions stratégiques, basée sur des rapports d’analyses construits en partenariat avec différents services. C’est notamment le cas pour les prévisions d’investissements dans les nouvelles technologies les plus porteuses, comme le big data et l’intelligence artificielle. Leur rôle, loin de se limiter aux questions comptables ou réglementaires et au contrôle des coûts, est amené à s’élargir de plus en plus.

Si les apports des nouvelles technologies sont indéniables, peu d’entreprises possèdent encore les compétences en interne pour gérer les questions d’hébergement de données dans le cloud, de big data ou de l’IA. Avec la dématérialisation et la mise en place de nouveaux outils, comme les logiciels en mode SaaS, les délais de production ont été considérablement réduits, les effectifs rationalisés et les contrôles encadrants accentués.

De nouvelles missions vont donc émerger pour soutenir le rôle du DAF, qui va devoir gérer les coûts et les investissements de façon particulièrement rigoureuse tout en favorisant l’innovation. C’est à cette condition que des outils efficaces pourront être déployés de manière à optimiser les performances de la fonction finance.

Les missions du Responsable Financier s’éloignent donc de plus en plus de la saisie des faits de gestion. Ce dernier va devoir anticiper les transformations plusieurs années à l’avance et devenir l’acteur de l‘accompagnement au changement. Ce n’est qu’en identifiant les tendances et les évolutions qu’il pourra préparer l’entreprise à affronter les défis du futur et assurer son développement.

La réalisation de ces objectifs nécessite des compétences très variées, parfois même opposées. Il est très peu probable de trouver une personne capable de les posséder toutes. Les responsables financiers vont donc devoir s’entourer d’une équipe pluridisciplinaire et optimiser les processus. Il est impossible d’être sur tous les fronts à la fois.

En revanche, le métier du DAF tendra vers de nouveaux objectifs : devenir manager ou leader, apprendre à communiquer afin de pouvoir se reposer sur des personnes compétentes et de confiance, déléguer davantage, etc. La collecte, l’analyse des données et la prise de décision font maintenant partie d’un travail d’équipe guidé par une projection sur plusieurs années.

Les outils financiers actuels, transactionnels et décisionnels, ne sont pas toujours adaptés à l’analyse d’importants volumes de données. Un traitement en force brute de ces flots d’informations ne suffit plus. Il est indispensable d’adopter les bons outils, capables de recouper de très grandes quantités de données et de les traiter de manière « intelligente ».

Pour cela, il va falloir investir dans les capacités de traitement de l’information, mais également dans des logiciels présentant des interfaces pensées avant tout pour l’utilisateur. Il faudra intégrer l’expérience utilisateur à la force de calcul brute des solutions choisies, car si l’usager n’est pas en mesure d’effectuer aisément les traitements dont il a besoin, l’investissement dans les nouvelles solutions sera inutile.

Les nouvelles technologies de Business Intelligence et d’Analytics vont permettre d’interconnecter de grands volumes de données liées aux activités de l’entreprise. L’exploitation de ces données va aider les équipes finance à effectuer une analyse efficace et à affiner leurs projections à court et moyen terme, notamment concernant l’évolution du chiffre d’affaires, des prévisions de vente, des investissements…

Les directeurs financiers vont devoir s’adapter à de nouveaux outils, de nouvelles organisations et de nouveaux processus. Il en va de même pour leurs équipes. Il est important d’intégrer les futurs utilisateurs dans lechoix des solutions et d’anticiper les risques liés à ces changements.

Il ne s’agit plus « seulement » d’interpréter des données financières. La démarche doit être plus globale et inclure des données provenant de l’extérieur, mais également de l’intérieur. La création de valeur pour l’entreprise doit être au centre de tout. Les données recueillies et analysées vont servir à identifier les améliorations à apporter, l’adéquation entre les besoins, les compétences et la répartition des tâches, ou encore l’optimisation des processus.

La remontée automatique des informations vitales en temps réel, comme les traitements clés réalisés dans différents services ou les indicateurs de pilotage et de production, permet leur prise en compte immédiate. Il est alors beaucoup plus simple de vérifier que les jalons définis en amont sont bien respectés. On obtient ainsi une vision réaliste et en temps réel des actions menées sur le terrain, et donc, de l’activité de l’entreprise. Pour obtenir de tels indicateurs, il est indispensable que les collaborateurs concernés maîtrisent la saisie des informations clés. Des données manquantes peuvent provoquer d’importants dysfonctionnements dans la chaîne de décision.

En se posant les bonnes questions, il est possible d’obtenir une vision globale des différentes activités de l’entreprise, couplée à une vision fine de chaque tâche. Il sera ainsi possible de déterminer quels sont les postes où il est nécessaire de développer la polyvalence, ou au contraire, préférer la spécialisation. Ainsi, les différentes compétences pourront être mieux exploitées. Des décisions devront peut-être alors être prises pour garantir un redéploiement des compétences, afin d’optimiser les processus.

Les processus, les habitudes de travail et les règles de gestion ne doivent plus être figées et doivent pouvoir évoluer dans le temps afin de s’adapter aux nouveaux besoins. L’utilisation d’une méthodologie structurée comme Six Sigma peut faciliter la mise en place d’outils, d’indicateurs et de bonnes pratiques afin de développer l’efficience et d’optimiser la création de valeur pour l’entreprise. Attention cependant, la mise en place de ces méthodologies au sein de l’entreprise n’est pas neutre et engendre un coût. Elle est donc à intégrer dans un plan plus transverse sur le moyen-long terme.

Il est important de rester vigilant quant à l’architecture du système d’information mise en place pour la récupération, le stockage et le traitement des informations destinées à alimenter les outils de reporting et d’aide à la décision.

Si les informations peuvent provenir de services différents de l’entreprise, il est courant de constater qu’elles sont également issues de systèmes hétérogènes. Que les raisons soient historiques ou qu’elles proviennent de contraintes techniques, agréger des données issues de SI hétérogènes via de multiples applications n’est jamais simple. Chaque application dispose généralement de ses propres connecteurs, qui même s’ils sont standard, présenteront toujours quelques différences subtiles nécessitant des ajustements.

Il est impératif d’avoir une vision transverse de tous les SI fournissant des données et de leurs interactions. Il faut être sûr que les différents éléments sont correctement dimensionnés par rapport aux nouvelles exigences. L’efficacité de la chaîne d’approvisionnement et de traitement des données sera toujours conditionnée par l’élément le moins performant de l’ensemble. Même si vous avez mis en place de puissants serveurs à chaque point d’entrée des données, si le réseau informatique n’est pas capable d’absorber la charge et de transférer de grandes quantités de données en temps réel, tout le système risque de s’écrouler.

Si une seule donnée critique n’est pas communiquée, les indicateurs ne pourront pas être fiables. Si le datacenter ne possède pas suffisamment de puissance ou si les ressources et les infrastructures mutualisées dans le cloud sont monopolisées par un autre système au moment où vous en avez le plus besoin, votre organisation sera complètement bouleversée. Si une donnée est manquante à un instant « t », il sera impossible de la récupérer et toute la chaîne d’information en sera affectée.

L’application d’une méthodologie telle que le Lean Management est à même de se concentrer sur ces problématiques. Identifier les points faibles pour les éliminer ou minimiser leur impact sur l’ensemble du SI, est un préalable à la mise en place d’outils décisionnels performants.

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