Innovation managériale : à chacun son modèle

Choisir le modèle managérial qui convient le mieux à votre organisation peut s’avérer un défi complexe… Dans cet article, nous vous partageons des conseils pour vous aider à trouver le modèle de management idéal qui s’alignera sur les besoins et la culture de votre entreprise. 

Masterclass SQORUS University

L’innovation managériale constitue un élément clé pour permettre aux entreprises de rester compétitives et attractives dans un monde en pleine mutation. En instaurant progressivement des modes de fonctionnement individuels et collectifs nouveaux, elle permet aux organisations de faire face aux enjeux actuels.

Ces enjeux sont variables en fonction des entreprises, de leur taille et de leur secteur d’activité, mais de façon générale, ils répondent à cinq grandes tendances…

Auteur(e) de l’article

Clara ROUSSELIN

Clara ROUSSELIN

Consultante Senior Transformation RH & Change Management

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Sommaire
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Les 5 tendances de l’innovation managériale

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Les nouvelles pratiques managériales

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Alan, l’entreprise qui a su trouver son modèle managérial

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Vers une démarche d’innovation managériale

Conclusion

 

5 tendances de l’innovation managériale

Favoriser la créativité et l’innovation

Il s’agit de favoriser les conditions propices à l’émergence d’une innovation continue dans toute l’entreprise, par exemple en instaurant une culture « test & learn ».

 

Développer l’engagement et le sentiment d’appartenance

L’implication des collaborateurs étant primordiale, on travaille sur le Sens, le sentiment d’appartenance, l’adhésion à des valeurs fortes, la promotion du bien-être…

 

Encourager l’autonomie et la responsabilisation

L’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs sont des éléments centraux. Pour cela, on cherche à favoriser la confiance, le dialogue et l’implication de chacun. On cherche aussi à renforcer la montée en compétences informelle, continue et l’accompagnement au changement face à de nouvelles pratiques (data, IA…).

 

Stimuler le collaboratif et l’intelligence collective

La gestion de la complexité est un défi important. La promotion du travail collaboratif et des échanges permet de l’appréhender plus facilement et donc de progresser plus rapidement.

 

Faciliter l’agilité et la gestion de l’incertitude

Dans un monde en perpétuel changement, l’entreprise adapte ses process pour être capable de réagir, d’évoluer et de continuer à agir même lorsque le contexte reste incertain.

 

 

Les nouvelles pratiques managériales

Parmi les nouvelles pratiques managériales, on peut citer les plus courantes :

  • Le manager-coach : une posture plus à l’écoute et basée sur la confiance plutôt que sur le contrôle.
  • La promotion du droit à l’erreur et la valorisation des apprentissages tirés des échecs.
  • La participation des collaborateurs à la fixation de leurs objectifs et aux modalités de reporting.
  • La possibilité d’une gestion libre du temps, voire des congés.
  • Les retours d’expérience, les rétrospectives et les communautés de partage.
  • L’intégration des émotions en utilisant, par exemple, un « tableau des humeurs ».
  • La mise en place d’une plateforme de feedbacks.
  • L’élargissement des comités exécutifs en intégrant des profils diversifiés
  • La formation à la facilitation d’intelligence collective…

Certaines entreprises vont plus loin et adoptent des modes de fonctionnement qui se distinguent plus radicalement des modèles traditionnels…

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Dans un monde professionnel en constante évolution, l’engagement des collaborateurs est devenu un enjeu majeur pour les entreprises. Découvrez dans notre article dédié, 3 innovations à mettre en place au sein de votre entreprise.

 

Alan, l’entreprise qui a su trouver son modèle managérial

À travers le témoignage d’Anna KEROULLÉ, Brand and Content chez Alan, découvrez comment cette organisation a pensé son approche pour stimuler l’engagement de ses collaborateurs.

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« Alan propose un modèle peu commun, ancré dans la volonté de faire confiance et de responsabiliser ses collaborateurs. Chez Alan, nous n’avons pas à proprement parler de managers, ce qui signifie que chacun est maître de ses objectifs, de leur implémentation, et de ses résultats. À notre arrivée, un coach nous est attribué, celui-ci a pour principale mission notre développement professionnel et notre intégration au sein de l’entreprise, ce n’est pas nécessairement une personne issue du même métier.

La responsabilisation est au cœur de notre fonctionnement, la personne qui fait face à une situation est jugée la plus à même de prendre la bonne décision. Elle ou il peut s’appuyer sur sa communauté métier, solliciter l’avis des intervenants d’un projet. Le processus de décision est donc simplifié, la personne qui traite un sujet ouvre au débat son questionnement, mais n’a besoin ni de vote, ni de consensus pour prendre sa décision.
Bien entendu, chacun est encouragé à se tenir au courant de ce qui se passe et à donner son avis sur de nombreux sujets. Ce qui permet à celui qui prend la décision de bénéficier d’un maximum de retours et d’expériences, et d’enrichir son point de vue en considérant les enjeux de chacun.

Ce qui m’a le plus surprise en arrivant chez Alan est la culture de l’écrit. Toutes les décisions sont expliquées, tous les échanges sont formalisés par écrit. Nous avons coutume de dire « si ce n’est pas écrit, cela n’a pas existé ». Cela peut paraitre très exigeant, mais sert un double objectif :

  • Le premier est celui de la transparence, en évitant notamment les discussions de couloir. La question de la transparence est un sujet très important pour nous, nous sommes attachés à rendre public tout ce qui peut l’être (y compris les salaires) ;
  • Le second est un objectif de montée en compétences des juniors qui peuvent facilement comprendre comment les décisions se prennent.

Nous avons conscience que ce mode de fonctionnement particulier ne peut pas correspondre à tout le monde.
Nous recrutons des personnes très autonomes qui doivent être aussi capables de tout poser par écrit et donc d’expliquer, d’articuler leur pensée, mais aussi de fonctionner dans un mode asynchrone.

Travailler chez Alan nécessite aussi d’être capable de se détacher des modèles traditionnels de réussite, pas de valorisation possible par la taille de l’équipe ou du budget qu’on nous confie !

Cette façon de fonctionner, si elle est particulière, me paraît proposer une réflexion intéressante et d’actualité sur le rapport au travail, sur ce que veut dire pour chacun le bonheur au travail. Loin d’un modèle unique de réussite, Alan propose à chacun de trouver le modèle qui lui convient, de vivre une expérience personnelle sur sa façon d’être heureux au travail.

Même s’il est présent depuis la création d’Alan, ce modèle n’est absolument pas posé comme un dogme, nous avons conscience qu’il peut être amené à évoluer. Très adapté à notre fonctionnement actuel, il évoluera si, par la suite, nos besoins et enjeux nous amènent à penser qu’un autre modèle est plus adapté. »

Anna Keroullé, Brand and content – Alan

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Pour anticiper les défis du recrutement de demain, il est essentiel de développer des stratégies d’adaptation solides. Retrouvez dans notre article dédié, les clés pour s’adapter en tant que recruteur et rester efficace dans un environnement en constante évolution.

Vers une démarche d’innovation managériale

Pour chaque organisation, le véritable défi est de trouver son propre modèle. Certaines préféreront opter pour un changement radical par rapport aux pratiques passées, tandis que d’autres évolueront plus progressivement. L’important est d’adopter une démarche globale et cohérente dans l’adoption de nouveaux modèles managériaux.

Pour ce faire, l’organisation doit définir son propre modèle managérial en lien direct avec sa stratégie de développement. Cela implique de réfléchir aux postures et pratiques (individuelles et collectives) nécessaires dans l’entreprise pour soutenir cette stratégie et de concevoir ainsi un modèle managérial qui en favorisera l’émergence.

Ce modèle sera communiqué d’autant plus facilement s’il est incarné concrètement, par exemple par la mise en place d’une charte managériale. Il pourra ensuite être décliné en compétences et les managers pourront être accompagnés pour les développer, que ce soit par le biais de formations ou d’accompagnements plus spécifiques.

Des mesures de suivi, telles que les baromètres, pourront être mises en place dans un souci de suivi et d’évaluation de la transformation.

Conclusion

Comme pour toute transformation, l’accompagnement au changement joue un rôle crucial. Il est primordial d’impliquer les managers en leur présentant une vision claire, compréhensible et motivante du changement, de favoriser leur engagement collectif, de développer les liens entre eux mais aussi de les former et les outiller pour faire face à ces challenges.

SQORUS, cabinet de conseil spécialisé en transformation digitale, accompagne aussi les enjeux humains de vos organisations : accompagnement au changement, nouvelles façons de travailler, de manager… Si cette thématique vous intéresse, n’hésitez pas à nous contacter pour en discuter.

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