4 enjeux et priorités pour les DRH en 2024

Entre 2017 et 2018, j’ai monté pour les membres du Comex des entités d’un grand groupe industriel français un parcours de formation intitulé “Diriger dans un monde incertain”. A l’époque, nous touchions en réalité à peine du doigt ce monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu) qui est devenu depuis le début de la crise Covid notre quotidien.

Pour faire face à ces problématiques, la Direction des Ressources Humaines (DRH) s’est retrouvée propulsée “au front”, subissant une obligation d’accélération à laquelle elle n’avait pas toujours été bien préparée.

Stratégie RH

Par Mathieu FLAIG

Directeur Stratégie RH & Transformation / Digital Advisor

Depuis 2 ans, toutes les entreprises n’ont pas avancé au même rythme. Toutes n’ont pas mis les mêmes moyens humains et financiers. Il me semblait donc intéressant de vous partager, de par notre rôle de partenaire conseil privilégié de la transformation (numérique ou pas) de la fonction RH, certains des enjeux et priorités (non exhaustifs) que nous avons identifiés chez nos clients.

1 – Redonner de la valeur au temps

Quand le danger semble trop lointain, on se pose souvent la question de la nécessité de l’anticiper. C’est ce qui s’est passé dans de nombreuses entreprises, avec la pérennisation de fonctionnements issus du siècle dernier : outils basiques (type Excel), absence de centralisation des processus ou des données RH, et investissement en temps démesuré pour des tâches qui pourraient être largement aujourd’hui automatisées.

En lisant cette dernière phrase, certains d’entre-vous pourraient avoir envie de lever le bouclier. Pourtant, le sujet n’est pas de faire disparaître de l’emploi, mais de redonner du sens à l’activité quotidienne, et de se mettre au service global de la performance d’une entreprise.

Les populations RH en seraient d’ailleurs les premières bénéficiaires, comme le montrait une étude de 2021 de ParlonsRH qui expliquait que 73% des professionnels RH passaient la plupart de leur temps sur des tâches administratives.

Pérenniser des pratiques d’un autre temps, c’est reculer pour mieux sauter. Par contre, mettre en place des outils adaptés aux réalités de 2022 (Core HR, Best of Breed SIRH), repenser les métiers qui sont nécessairement amenés à évoluer (via une stratégie GEPP – ex GPEC), et réellement accompagner le changement, c’est être responsable vis-à-vis de l’organisation et des collaborateurs.

Le temps de vos collaborateurs a de la valeur : sachez lui en donner en 2022.

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2 – Responsabiliser les collaborateurs, ou l’accélération du “Self-service RH”

Nous voyons actuellement une amplification des projets centrés sur l’autonomie des collaborateurs dans leur utilisation des services RH. L’ambition est par exemple de leur donner une meilleure vue du compteur de congés ou de RTT en temps réel, de suivre l’avancée des demandes de formation, de bénéficier de parcours de formation sur-mesure qu’on peut commencer quand on le souhaite, de recevoir les offres de mobilité interne, de remplir et de suivre ses notes frais, ou de fournir ses propres données personnelles via un portail RH…

Du côté des managers, l’idée est par exemple d’avoir une meilleure vue des présences de son équipe, de pouvoir récupérer des informations facilement pour la préparation d’un entretien professionnel…

Tout cela doit se faire sur des interfaces modernes, être accessible sur Smartphone, et est en phase avec un nécessaire alignement entre les services de la vie personnelle, et ceux de la vie professionnelle : le SIRH s’adapte ainsi aux habitudes numériques des collaborateurs.

3 – Amplifier la culture d’entreprise apprenante

Je suis toujours surpris du nombre de collaborateurs qui n’ont que peu, voir pas d’intérêt pour les sujets de veille, d’auto-formation… La confiance d’un bon diplôme, l’habitude du quotidien, les oeillères que l’on se met au fil des mois et années sur l’évolution du marché, font que le seuil d’incompétence (cf le Principe de Peter) est souvent atteint sans que l’on s’en aperçoive.

Le problème ici est surtout que le sujet de l’apprentissage permanent n’est que rarement vu dans les entreprises comme un enjeu stratégique majeur. Il existe de multiples formations pour “Apprendre à apprendre”, mais comprend-on vraiment ce que cela implique ?

Pourtant, d’après une étude BCG, les entreprises vont devoir assurer la montée en compétences ou la requalification de près de 60 % de leur personnel dans les 2 à 5 prochaines années. Avec des compétences qui deviennent partiellement obsolètes au bout de 5 ans, un milliard d’emplois devraient être reconfigurés au cours de la prochaine décennie. La seule formation traditionnelle ne suffira pas à accompagner ce mouvement.

Alors que faire ? Vous pouvez par exemple :

Intégrer cette culture apprenante au cœur de la raison d’être et de l’ADN de l’entreprise : exemplarité des dirigeants, relais des managers, évaluation régulière des collaborateurs par ce prisme…
Personnaliser le parcours de formation : investir dans des contenus modernes de formation, opérer de la recommandation intelligente, investir dans les approches de type Adaptive Learning
Mettre en place une plateforme automatisant la veille par thématique, avec la possibilité pour tous de partager les contenus sur leurs réseaux personnels (type Socciable)
Investir dans une vraie plateforme de GEPP et de Talent Management, associée à des référentiels de compétences à jour, pour inciter à développer ses expertises dans une optique d’évolution constante.

Le champ des possibles étant large, SQORUS accompagne d’ailleurs ses clients sur la définition de priorités et de plan d’action dans ce contexte.

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4 – Remettre en question les habitudes

J’écoutais récemment un podcast où Shana Roy, ex Chief People Experience Officer de Talentsoft et qui a depuis rejoint la scale-up Swile (mais avec une longue expérience chez Danone avant cela), expliquait qu’en arrivant dans l’entreprise, elle avait commencé par analyser l’existant, et avait dû amener (non sans heurts) l’organisation à se poser la question de la pertinence ses actions historiques en matière de RH.

Cela m’a rappelé d’autres discussions ces dernières années, dont le sujet était “Le meilleur moment pour se réinventer, c’est quand on va bien”. Car aller bien aujourd’hui ne veut pas dire que ce sera encore le cas dans 5 ans. Que notre organisation sera adaptée à des évolutions de marché, de recrutement, de générations, qui vont bousculer ce qui semblait fonctionner.

Quelques pistes de réflexion pour vous sur le sujet :

Quel est le besoin réel des collaborateurs, et répond-on encore à celui-ci ?
Doit-on satisfaire l’individu, ou le collectif ?
Cocher toutes les cases (plan de formation, obligations légales…) est-il suffisant ?
Doit-on continuer à tout faire, ou doit-on faire moins mais plus fort ?
Le recrutement avec un cv aura-t-il bientôt encore du sens ?
Le choix d’un partenaire SIRH sur la base du “moins-disant financièrement” est-il un bon investissement pour l’avenir ?

Les questions sont nombreuses, et elles peuvent être désagréables à poser, ou à entendre. Nous sommes ici au cœur d’une problématique d’accompagnement du changement qui, si elle est écartée, peut impacter très négativement la parfaite marche de l’organisation.

Je n’hésiterai pas à vous partager d’autres sujets de préoccupations RH dans les prochaines semaines.

En attendant, et si ces premiers enjeux ont un écho chez vous, n’hésitez pas à nous contacter pour en discuter.

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