Strategic Workforce Planning : quels enjeux pour les organisations ?

La planification stratégique des ressources humaines (Strategic Workforce Planning) reste une activité encore peu maîtrisée par les Directions des Ressources Humaines alors qu’elle représente pourtant une réelle nécessité pour les organisations et une belle opportunité pour les DRH.

Stratégie RH

Strategic Workforce Planning

Par Anissa BOUCHELLAH

Consultante fonctionnelle SIRH

Qu’est-ce que le Strategic Workforce Planning ?

Le Strategic Workforce Planning (SWP) est une méthode de projection à long terme des emplois, des compétences et des parcours professionnels dès lors qu’un besoin est identifié et sans contraintes légales. Il est possible de l’appliquer sur un périmètre défini (BU/département, équipe impactée par un projet) ou pour l’ensemble de l’organisation si nécessaire. Grâce à cette méthode, il est possible de mettre en place des plans d’action permettant l’accompagnement des collaborateurs vers de nouvelles compétences. Pour réussir la mise en place à long terme, il convient de considérer les 3 axes structurant le SWP :

  • L’ analyse des effectifs de l’organisation pour suivre l’évolution via l’historique et les données disponibles. Il s’agit de caractériser les compétences des collaborateurs, des services et des partenaires. Cette analyse permet à l’entreprise d’identifier les compétences dont elle dispose à un instant T. L’enjeu de la Direction des Ressources Humaines est d’assurer une gestion prévisionnelle précise des ressources disponibles est d’assurer d’avoir les bonnes compétences, au bon moment et au bon endroit pour servir les enjeux stratégiques.
  • La mise en évidence de l’écart entre la situation actuelle et l’ambition future. Il est primordial de s’interroger sur les compétences émergentes émanant des métiers d’avenirs fondamentaux au bon fonctionnement de l’organisation. De plus, il faut s’interroger sur les métiers qui sont amenés à évoluer ou disparaitre. Cette action RH permet l’élaboration de plans stratégiques définissant les besoins en compétences. Les DRH doivent offrir un accompagnement personnalisé, qui permet un développement des compétences adéquat, selon l’expertise des collaborateurs.
  • L’optimisation des processus de développement RH (formations, mobilité, recrutement, gestion des talents, upskilling, reskilling, cross skilling…) va permettre à l’organisation de converger vers sa cible future. La fonction RH inclut l’accompagnement des collaborateurs sur l’évolution des processus métiers et la gestion des talents. Une grille de lecture compréhensible à destination de l’ensemble des collaborateurs sera élaborée pour optimiser l’évolution des parcours au sein de l’organisation et faciliter la communication.

Quelles sont les différences entre SWP et GEPP (ex GPEC) ?

Le processus Strategic Workforce Planning se déploie dans l’organisation d’entreprise. Ce puissant outil sert à mobiliser les enjeux stratégiques en incluant le volet humain. Le SWP permet d’analyser les objectifs stratégiques, d’anticiper les enjeux et planifier les besoins RH quantitatifs et qualitatifs (effectifs, compétences, organisation des futurs métiers). Il peut se concentrer uniquement sur les domaines spécifiques, ciblés en fonction des besoins de transformation de l’entreprise (géographiques, fonctionnels). Il n’est pas obligatoire d’un point de vue légal ainsi par nature il reste un outil plus agile. Le SWP est un outil stratégique d’anticipation du capital humain au service de la stratégie globale et des enjeux business.

La gestion des emplois et parcours professionnel (GEPP, ex GPEC) est une approche RH globale permettant d’optimiser la connaissance des métiers et la gestion des talents. Ce processus consiste à appliquer des mesures cohérentes et suivre leurs évolutions. Les outils GEPP sont principalement centrés sur l’analyse qualitative. Les projections quantitatives sont limitées, ce qui complexifie l’anticipation, en termes d’enjeux business, à court terme et à long terme.

La démarche SWP répond à des besoins aussi complexes que la GEPP. Elle offre des perspectives plus larges, notamment sur le volet humain. Son utilisation apporte une valeur ajoutée, grâce à des méthodes centrées sur les différentes activités de l’entreprise.

Quels sont les enjeux du Strategic Workforce Planning pour une organisation optimale ?

L’introduction du SWP dans l’organisation d’une entreprise soulève quelques questions. Certains métiers sensibles risquent d’évoluer ou disparaître. La transformation digitale a déjà remplacé certains postes par des machines via l’automatisation de certaines tâches ou de mise en place du libre-service aux consommateurs (caisses automatiques, applications mobiles, robot, révolution industrielle…). Cela nécessite une réorganisation du capital humain pour s’assurer d’évoluer dans une organisation performante. Il s’agit d’agir en amont sur le développement des compétences des employés qui exercent un métier sensible pour leur retrouver un nouvel emploi. Les métiers émergents demandent d’être anticipés par des plans stratégiques à visée future. La fonction RH doit ainsi prévoir des parcours professionnel et de formation pour les collaborateurs qui devront se réorienter.

  • La capacité à recenser correctement les compétences et emplois actuels de l’entreprise.
  • La prospective des emplois de demain pour l’entreprise via des analyses sectorielles et la mesure des tâches automatisables.
  • Le pilotage structuré pour combler les écarts entre les ressources actuelles et futures (développement des compétences, recrutement, mobilité, promotions et gestion des talents).
  • L’aide à l’arbitrage aux investissements économiques vis-à-vis du développement des compétences (exemple POEC / POEIC).
  • Le suivi régulier de l’évolution du volet humain et des effectifs (volet quantitatif) en lien avec le contrôle finance/gestion de l’organisation pour un pilotage des effectifs pertinents.

Comment disposer des bonnes ressources au bon endroit et au bon moment ?

Dans un contexte où les changements se succèdent il est nécessaire d’utiliser des outils s’adaptant aux évolutions rapides du marché. De plus, au vu de l’accélération des évolutions technologiques, les enjeux RH sont conséquents. Cela nécessite d’anticiper les changements organisationnels et les ressources disponibles, en considérant les compétences et métiers émergents. Afin de devenir un partenaire stratégique incontournable à la stratégie de l’organisation, il est nécessaire d’anticiper son capital humain. Le SWP permet d’obtenir la définition d’objectifs stratégiques en se prévalant des futures évolutions.

Les enjeux organisationnels englobent différents éléments, tels que :

  • le pilotage des effectifs et des salaires associés à court, moyen et long terme pour garantir la gestion des ressources humaines et financières ; 
  • l’anticipation des besoins en ressources (qualitatif, quantitatif) pour optimiser les politiques RH et fournir les ressources nécessaires (emplois, compétences) de manière proactive ;
  • l’élaboration de plans stratégiques durables pour s’adapter aux changements d’orientation ;
  • l’analyse objective et chiffrée des choix stratégiques en plaçant les enjeux organisationnels et le capital humain au centre des préoccupations ;
  • la coordination des réflexionsl traduite en objectifs organisationnels concrets (effectifs, emplois, aptitudes) ;
  • l’implication des départements finance et SI dans le pilotage de la démarche pour garantir la fiabilité des données existantes (effectifs, salaires).

En conclusion, la démarche SWP est agile permettant à la fonction RH de devenir un partenaire incontournable pour la construction d’une stratégie pour l’organisation.

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